大公司可以太容易成为我所谓的“创新旅游”的受害者：他们与初创公司和VCS合作，努力创新，但它们仅限于采样新技术和实践，并未能在整个组织中推动创新和改变。

这些合作伙伴关系未能导致真实，持久的变化有很多原因，但很多人都与合作伙伴关系有关。没有单一的模型将为所有公司工作。相反，每个组织必须找到适合最佳的方法，并将其映射到其自己的优势。

这是看四种不同的合作伙伴型号，可以有效：

1.一位高管将其视为优先事项

在此模型中，行政程序从C-Suite（或附近）开始计划，因为他或她的传统供应商或合作伙伴并未为本公司提供前进的道路。在此设置中，顶级公司高管保持密切参与构建伙伴关系并试图将新技术融入公司。

该模型通常是有效的，因为公司顶部有买入。我已经看到了大型国家品牌的首席执行官为硅谷致敬，为自己教育新技术，并与特定的初创公司会面。通常，这可以加速伙伴关系伪造的速度。

在其他公司，它是领导方式的首席技术官。在Coca Cola，CTO Alan Boehme举行了与风险资本家和技术首席执行官的沙山路的会议。他还赞助了一个称为桥梁的以色列技术孵化器。作为该计划的一部分，所选软件启动加入了六个月的计划，以获得营销培训，访问导师，并有机会在Coca Cola内飞行技术。初创公司通常专注于与消费者参与，消费者零售，供应链，营销或健康和健康有关的产品 - 显然，可口可乐的所有感兴趣的领域。

2.一个级别的档案员工走向流氓 - 以一种好方法

在频谱的另一端是“流氓”模型，通常由级别员工静静地启动。这些型号员工经常有一个关于特定技术的更明智的观点，该公司实际需要改善其产品或服务。他们也可能是主题专家，能够评估和推荐技术。所以，利用这些员工的热情可能是一个好主意。

但是有一个很大的缺点：当程序开始时没有高级，高管支持时，项目经常在没有赞助商的情况下起身，因此没有预算。

有时，较低级别的员工也不会在谈判业务伙伴关系方面掌握。我曾经目睹了一个大公司的员工对概念验证的开放源启动的情况 - 但是，他希望免费从创业公司的服务团队免费获得和培训。满足此请求可能会使伙伴关系收入的任何拍摄都会成本。所以启动已经报废了它，较大的公司错过了机会。

3.发出侦察团队

技术“侦察团队”也很受欢迎，特别是对广泛技术感兴趣的大银行和技术提供商，从后端IT基础设施到新型营销技术。

这是它的工作原理：公司的一小组人员与商业领袖合作，创建了一个未满足需求的购物清单;然后他们试图找到供应商来满足他们。这种结构对于在各自国家内没有强大的技术创新管道的外国公司尤其实用。然而，在美国，大多数主要的华尔街银行都有基于山谷的人和其他技术的温床。他们始终如一地与他们的购物清单进行网络，这些人员往往会直接访问顶级银行决策者一旦找到有前途的技术。

本型从业者的挑战是侦察团队明确阐明特定项目和新技术的要求的能力。此外，这种基于团队的方法 - 类似于上面描述的“流氓”设置 - 通常意味着侦察兵缺乏机构来实现概念验证并拉动触发器购买。

4.在技术中心停放半自动工程团队

在这一模型中，该公司将工程师放在技术中心，如硅谷，并以迅速原型的新技术对它们充电并尝试新供应商。这支球队正在做的不仅仅是购物 - 他们与这项业务进行了。成员有GitHub帐户，正在编写代码和白板新的解决方案。他们积极将技术整合到外部提供商的产品中;此外，预计会有一些失败。这是一种清洁板岩方法，即许多公司，从福特到首都，已经部署在山谷中利用人才。

这些团队通常直接与本地初创公司进行竞争，并尝试通过在大公司内部商业化的最终产品的回报来吸引顶级工程师。在地面上有这么多工程师也意味着它们更接近新技术，并且可以更快地找到对特定挑战的解决方案。

例如，首都局目前有数百名工程师在旧金山的Soma社区工作。我公司最近与该小组合作，找到一个启动，可以确定特定银行产品融资的唯一资格。由于首都一支球队的章程发现，测试和实施新技术，他们专门使用工程师与创业公司的API合作，并在首都一个内实现技术。在这样的情况下，项目可以在几天内而不是几个月下车。

这些结构中的每一个都有权衡。我的建议是将您的组织设置为平衡风险，成本和积极成果。大公司应该保持液体，建立进入其组织的灵活性，以便他们可以以与新技术的相同速度调整和变化。在制定企业创新计划方面，他们可以在智能技术进化方向上转向自己。毕竟，他们的未来可能取决于它。

斯科特Goering是电池企业开发副总裁。他以前是英特尔资本的商业发展高管。