公司因许多原因而赚取收购。对于高增长公司，我认为最好的原因是增长更快。您可以访问人才，加快上市时间，并掌握允许您命令优惠价格的创新。

但不要让美元迹象盲目你进入现实：70％至90％的收购失败。为什么？“几乎没有人理解如何识别可以改变公司的目标，为他们提供多少费用，以及如何整合它们，”在哈佛大学商业评论中写作，Richard alayton Christensen，Richard alton，Curtis，以及Andrew Waldeck。 。

收购可能是复杂的，但基础知识很简单。我首次采购 - 每年2,000美元 - 当我14美元时，我的乐趣荣幸地担任Coupa首席执行官。在后来的末端有更多的零，但我认为在第一个中捕获了成功收购战略的关键要素。

泡泡糖和棒球卡

这笔交易是这样的：我的朋友和我拥有一个不断增长的商业销售棒球卡 - 你曾经进入泡泡糖包的那种。我们的策略是创建最具收藏卡的预构建包。例如，我们将从三个口香糖公司中的每一个包装一封新秀卡 - 苗跑，Topps和Donruss - 进入三张牌塑料套筒，比我们旋转地销售它们的价格超过5美元。我们在收藏家举行了约300美元的周末，我们在收藏家展示这一点。

有一天，在长岛上的一辆途中的一个悬而未失闻的秀，我们来到了一个想要摆脱业务的经销商。我们查看了他的库存，并为他提供了2,000美元。他同意;他唯一的谈判甘梦是为了保留一些物品，包括一个令人难忘的Dwight Gooden Rookie卡。

我从工资电话中打电话给我的妈妈，并要求她带我支付2,000美元。当时为我的家人来说，这对我的家人来说是很多钱，但我们能够在两个月内支付她的回报，因为收购是成功的。这就是为什么。

收购准备就绪

首先，我们在已经成功的业务上建立。如果你没有那个，你不应该收购任何东西。您需要资金和董事会（或父母）的支持，您的核心商业模式必须工作。思考收购可以修复从根本上没有工作的东西是错误的。所有它都会做的就是加速失败。

超过其部分的总和

第二个元素是，组合业务的价值必须超过其部分的总和。一个加上一个需要等于两个以上。它不能等于两个;这不值得收购的其他风险。

收购方和目标公司的核心竞争力应相互补充，重叠最小。他们的优势和弱点应该。他们可以更进一步吗？

在棒球卡收购中，那家伙有很多良好的库存，这些库存是杠杆和销售不足的。我们善于利用我们的库存和营销。我们可以随时随地移动库存，但我们正在破坏从博德加到Bodega购买我们所能的所有蜡堆的尾巴。在一个秋季中添加了这款非常有价值的库存是我们的真正加速器。

它可以谈判吗？

第三片等式，你能谈判交易吗？您能否共同努力寻找潜在协议的区域？如果另一方不会来桌子，就没有交易。

我们一整天都非常肯定会听到这个人，如果我们能提出合理的报价，他会很乐意洽谈。这是一个非常简单的谈判，因为他想要的只是在没有失去衬衫的情况下离开这项业务，同时保持一些最喜欢的卡片。但如果他曾说过，我们会继续尝试，直到我们找到别人，因为我们已经准备好了。

你能整合吗？

任何收购的最后一次和最大的挑战是一体化，必须从产品和人的角度来看。通过选择一项目标，您将自己做一个大的忙，在那里整合挑战不是太难。

该产品应增强您的核心产品，而不会破坏现有结构，它应该开始相对快速地添加价值。Crocs Inc.收购Jibbitz，这是一个装饰简单的制造商，让您个性化Crocs，是一个完美的例子。

人们是更大的挑战。您所获取的公司的人应该对自己的文化和一组价值观。如果人们有强有力的联系和未来的共同愿景，大多数挑战将会被克服。我们在Coupa寻找数百个潜在的收购，因为缺乏文化契合而遭到拒绝。

我们所做的公司拥有类似于我们的文化 - 创新，快节奏和企业家。

然后，您需要一个允许您识别该值的合并计划。通过我们的棒球卡收购，我们只需要担心产品集成。从来没有任何关于收购经销商的问题;没有任何文化契合。我们的计划是将他的库存纳入我们现有的库存约10万卡并制作。我们在父母的客厅里展开了我们的牌，拉了几个夜总会，并完成了这一点。

坚持基础知识

我可能会过度简化一点，但保持它简单就是完全的点。似乎每个业务的关键要素都被捕获在那种棒球卡业务中：产品，客户，分销，供应链和人力资源 - 即使人力资源只是我们两个人争论我们应该收取多少费用，谁将要去那个星期的卡片，谁将处理这笔钱。我们没有董事会，但我们让我们的父母看着我们的肩膀。

我学到的课程简单而永恒：不要迷失在复杂性并忽视基础知识。基础知识清晰。一切都在基础上，收购似乎似乎不是一个例外。

Rob Bernshteyn是Coupa的首席执行官。他在商业软件行业拥有超过二十多年的经验，并从成功者来到Coupa，他担任全球产品营销和管理，因为公司从早期开始到一家成功的公共公司。