由于任何企业家都会告诉您，生长业务的最大挑战之一是了解业务致电的责任。更困难的是知道何时交给它们。为了使业务成长，这种切换必须发生，但如果您不战略执行它，则可能会在整个组织中混淆不利后果。

作为我自己的公司，Playwire，从佛罗里达州Deerfield Beach的一个小型办公室里工作的人中，进入了世界各地不同城市的80人公司，我知道我需要解决如何解决问题的问题为了促进这一增长，为公司成功的长期未来提供坚实的基础。 Playwire不会成为一个伤员的全常见的“太大了，太快了，无法处理它”命运，这有许多初创公司。

一开始，只有少数员工在板上，我可以监督业务的运营是可管理的，在我的团队中保持脉搏，并做我最好的事情 - 出去和接近交易。我能够在内部专注，以确保事物在办公室顺利运行，并且还能够在外部专注于让客户快乐和追求前景。

然后我们开始成长 - 快速增长。是的，这是一个很好的问题，但随着我们的增长，内部运营过程和程序自然变得更加复杂。有些东西必须给予。我不能在路上，同时，确保一切都在办公室不再跑步了。在每天在办公室发现自己，处理各种人力资源，IT，技术，办公室管理和建筑问题，这并不久。了解我的人民是公司最重要的资产，我别无选择，只能从卖出退后一步，以确保人们幸福，业务持续运行。

但是这种行动方案更像是一个带援助，而不是自己和公司的长期解决方案。我们迅速增长的原因是因为我的Cofounder，Steven Berger和我自己已经故意和若有所思地为他们的专业技能组成了我们的团队。每个人都有一个填补角色，我知道自己足以知道我的专业不在运营中。为了让我们继续生长，我不得不花更多的时间与客户会面并参加销售过程。到2015年中期，Playwire的开始四年后，我知道是时候带来了一个COO。在后面之似乎将业务的运营方面交给别人的困难，这是我为我的业务做出的最佳决定。

随着任何启动进入成熟，在快速增长中保持控制是关键。雇用COO推出了一系列从组织中缺少的过程和控制。其中一些改变：实施更严格的商业报告，监测和跟踪结构;发展2016年的战略业务计划;推出我们销售团队的翻新补偿结构;并为所有非销售员工创造奖金计划，以便每个人都参与公司的成功。这些都是需要更新的业务的核心要素，以便促进持续增长。与官方角色的某人，我可以完全致力于客户获取和保留。

虽然我做了最好的事情，但我们的COO有条不紊地实施一个新的内部结构。我们的许多早期流程都是基于的，并从某种情况下出现。雇用财富500强的经验使我们允许我们解决我们的组织需求，以更具战略性，全面和“大图”的方式。

结果？在收入方面，我能够填补廉价的管道，并在接下来的几个月内给我的公司大小的三倍。除此之外，目前的一切都经常和规范化的方式跟踪，我们能够更好地预测销售和收入，以及逆向工程师从招聘销售和营销需求。我们更加组织，并有更多的前视。我们不再是裤子的座位飞行。我们的越来越多的行政长凳展示了我们是空间中的真正球员。我们正在努力增长和生长。

在组织的生命周期的过程中，开始和增长公司是一种微妙的平衡，通过许多决策，大而小，而不是组织的生命周期。由于初创公司建立自己，它可能很难在增长和过程之间取得平衡。在制作合适的执行雇员时可能对任何创始人施加压力，因此必须承认您无法填补的角色并带入可以的人。

Jayson Dubin是Playwire的首席执行官和创始人，在线视频播放器和货币化平台。