我一直与大型公司和美国政府合作，帮助他们更快地创新 - 不仅仅是一种快速，而且只有10倍的举措数量在1/5的时间里。一个快速的50倍的加速。就是这样。

精益创新管理

在过去的五年中，“精益启动”方法使企业家能够通过搜索产品/市场的适合而不是盲目地试图执行的。追求创新的公司可以购买，建立，合作伙伴或使用公开创新。但是，试图找到一个统一的创新理论，使公司在内部创新初创公司的创新已经突出了我们的掌握。

一些勇敢的企业创新者第一次试图覆盖在早期初创公司的精益工具和技术上，结果是混乱，混乱，挫折，最终失败。他们最终得到了“创新剧院” - 伟大的项目，精彩的新闻稿关于公司如何创新，但产品轨迹没有真正的实质性变化。

在W.L的创新主管与Greg Hannon一起使用。Goreive发现了由其他聪明人开发的两项公司策略工具，有助于弥合精益初创公司和企业创新。首先，来自O'Reilly和Tushman的“二手组织”的概念，假设想要不断创新的公司需要在并行创新时执行核心业务模式。换句话说，在一家二手公司，您需要能够“嚼口香糖并同时行走”。

公司创新的第二个大概念是Baghai，Coley和White的“创新三个视野”。他们建议，一家公司在三个类别中分配其名为“视野”的创新。

* Horizo​​ n 1是成熟的业务。*
地平线2是迅速增长的企业。*
地平线3是新兴的企业。

每个地平线都需要不同的焦点，不同的管理，不同的工具和不同的目标。

三个地平线提供了一个非常有用的分类法。然而，在实践中，大多数公司都对待三个地域，就像它们只是同一商业模式的逐步执行。

虽然这些理论解释了如何考虑公司的创新，但他们并没有告诉你如何实现它。

今天快进到今天。要更快地移动创新，我们现在拥有21世纪的工具 - 商业模式画布，客户开发，敏捷工程 - 所有都可以加入精益启动。我们可以调整这些启动工具以用于公司内部。

为此，我们将保留三个独特的创新视野的概念，但重新抑制并将它们与我们所学到的精益初创公司的内容结合起来。结果将是：

*一个新的，精益版的创新三个视野*一
家二手联合的公司
，并为现有组织以致盲速度建立和测试新思路的方式。

创新三个视野的精益定义

在这个新模式中，创新的地平线水平由是否正在执行或搜索商业模式。

* Horizo​​ n 1活动支持现有的商业模式。*
Horizo​​ n 2专注于将现有的企业扩展到部分已知的商业模式*
Horizo​​ n 3专注于未知的商业模式。

Horizo​​ n 1是公司的核心业务。在这里，该公司执行了已知的商业模式（已知客户，产品特征，竞争对手，定价，分销渠道，供应链等）它使用现有功能，并且在将下一个产品出门的风险下降。在此视野1中的管理通过构建可重复和可扩展的流程，程序，激励措施和KPI来执行和测量业务模式。（如果他们是聪明的话，他们将教导地平线1团队与使命和意图一起运营，而不仅仅是过程和程序。）

在地平线1上发生创新和改进，程序，程序，成本等。地平线1的产品管理使用现有的产品管理工具，如舞台门或同等产品。

以上：使用传统方法进行地平线1项目。

在地平线2中，公司扩展了其核心业务。在这里，公司在现有的商业模式中寻找新的机会（尝试不同的分销渠道，使用与新客户的相同技术，或销售现有客户新产品等）。Horizo​​ n 2主要使用现有功能，并且具有适度的风险，以获得新功能将产品从门出门。管理在地平线2中的模式识别和实验在当前商业模式内的实验。

Horizo​​ n 3是公司将其疯狂的企业家提供的地方。（在公司内部，这些是您想要灭火的小牛，因为没有得到该计划。在启动时，他们就是创始首席执行官。）这些创新者希望创造新的和潜在的破坏性商业模式。这里公司基本上孵化了一个启动。它们以速度和紧迫性为可重复和可扩展的商业模式运行。Horizo​​ n 3组需要物理上与操作配置分开（在企业孵化器中或其自动设施中。）他们需要自己的计划，程序，政策，激励措施和KPI与地平线1的不同。

Horizo​​ n 2和3的产品管理使用现有的精益创新管理工具，如精益启动板，NSF I-Corps或等价物。

在内部使用这些工具，公司可以获得启动速度和紧急性。Horizo​​ n 3组织为小型（<5人）团队可以在10周内与100以上客户交谈，并提供一系列迭代和增量最小可行的产品。鉴于这些团队和支出的最低规模，公司可以并行运行大量这些举措。

达到是的

地平线2和3个活动并不完全与企业结构分开。

为帮助Horizo​​ n 2和3组织浏览公司建立的所有流程，程序和指标，以支持地平线1活动，支持组织（法律，金融，采购等）的杀戮被分配到地平线3组织内部工作。他们的职能是为了帮助Horizo​​ n 2和3个组织导航到公司内部的“是”。

Horizo​​ n 1经营目标和激励措施。和地平线1经理需要刺激并支持地平线2和3的创新。公司需要他们的地平线1经理鼓励小牛来提出项目，以及支持小牛，然后激励他们采用和规模的地平线3项目。

如果支持地平线2/3不是地平线1的一部分，那么就没有真正的承诺企业创新。

不好了！是的！我们成功了


从地平线2和3的成功创新会发生什么？他们要么由地平线1组织采用（一个打字，P＆L，功能组织），它们达到足够大的尺寸，以成为独立的群体，或者它们可以销售/纺出。为了使这项工作，Horizo​​ n 1 Exects和管理人员需要激励和职位描述来支持地平线2和3个活动。

地平线1经理的最大投诉之一是成功的地平线3创新项目留下了一系列杂乱的技术和组织债务，地平线1组织必须清理。

这不是一些例外;事实上，这是企业创新的自然部分。

缺少的是认识到，需要一个专门的企业集团从成功的创新项目中重构（清理）债务。

再来一遍！？

当地平线2或3个程序发现成功时，它可以自行成长（因此成为自己的宣言）或者创始人和早期员工可能会折叠回到将扩展该计划的地平线1组织。通常这是所有参与者的坏主意。在短视的公司中，地平线2和3创新者受挫并离开。在远见的公司中，他们开始启动一个新的破坏性创新循环。

精益是企业创新的语言

我们有一个语言和过程的执行 - 产品管理工具，财务报告等。然而，我们没有创新和搜索商业模式的语言和过程。

我们可以采用精益词汇 - 商业模式画布，客户开发，假设，枢轴，最低可行的产品，以及基于证据的创业，作为“搜索与执行”的企业语言。我们可以使用精益指标（投资准备水平和技术准备水平）和精益组合管理工具，以提供严谨/不进行资金决策。最后，我们可以使用国家科学基金会I-Corps和斯坦福/伯克利Legle Launchad课程的开源精益课程来运行Horizo​​ n 3项目。

精益是用于怀旧组织的发动机

一家二手公司同时运行大量的地平线2和3个项目，同时无情地改善其执行当前业务模式的方式，并为其现有客户提供服务。当C级管理人员共享共同的战略意图时，发生这种情况，共同愿景，显式值和身份，并且它们被补偿，以便对当前业务模型的执行以及搜索新的业务模式。他们还意识到，在所有三个地域操作都需要他们忍受和解决冲突。

得到教训

*企业创新需求精益工具
*结合商业模式帆布时，创新的三个视野为企业创新提供了一个框架* Horizo​​ n
2和3（新/中断创新）与精益启动速度和组织共同运行*精益创
新管理结合通过精益启动提供了三个创新的视野，以提供一个二手组织*整个
组织必须刺激价值，并不仅拥抱不仅持续改进，而且也是成功的创新*结果：
10x在1/5的时间内的举措数量。

史蒂夫空白是一名退休的串行企业家转向教育家，他改变了初创公司的建造以及创业如何教授。他创建了推出精益启动运动的客户开发方法，并在第一本书中写下了这个过程，这四个步骤到了EPIphany。他的第二本书是启动用户手册，是建立成功公司的一步一步。空白在斯坦福大学的精益推出课程中教导客户开发方法。Berkeley，哥伦比亚大学，UCSF，NYU，国家科学基金会和I-Corps @nih。他定期写在www.steveblank.com上的企业家精神。