初创公司专注于速度，因为他们每天都在燃烧现金，因为他们搜索产品/市场适合。但随着时间的推移，编写/建造的代码/硬件以验证假设并找到早期的客户可以变得笨重，难以维护，无法缩放。这些快捷方式加起来并成为所谓的技术债务。问题的规模随着公司成功而增加。

通过重构，通过重构通过重组来修改现有代码并通过重组来“清理它”来修复技术债务。此工作不添加用户可见的功能，但使代码稳定和可理解。

虽然技术债务是一个理解的问题，但事实证明了初创公司也累积了另一种债务 - 一个可以杀死公司的债务更快 - 组织债务。组织债务是所有人/文化妥协，以“只是在启动的早期阶段完成”。

就在事情应该变得伟大的时候，组织债务可以将一个不断增长的公司变成混乱的噩梦。

日益增长的公司需要了解如何识别和“重构”组织债务。

我上周吃了午餐，汤姆的首席执行官迅速成为一个大公司 - 去年的收入为4000万美元，今年可能是8000万美元，甚至甚至在广告收入中的1亿美元。他们已经将传统的印刷媒体类别恢复到Web和移动设备上，以获得新一代用户，这些用户不再购买杂志但在线阅读。他们的内容是局部，有针对性的，每天清爽。同样重要的是，他们的营销副总裁已经出色地执行了一流的社交媒体活动（Facebook喜欢和伙伴关系，电子邮件活动等），以便将流量推向他们的网站，然后转变为广告收入。

汤姆对他们的下一轮资金感到兴奋，以近一十几十亿美元重视他们。他谈到了他们如何努力维持他们的指数增长，并告诉我他们正在增加多少人以及迅速扩展的问题。（他们在去年从100到200人开始增加一倍，并计划再次加倍。）虽然他保持谈论谈话恢复到他们的大估值，但我试图将谈话转向他们将如何处理：

他的答案在新建筑的优越位置，他们获得了哪些伟大的家具，以及执行人员的主要成员的补偿计划。

这感觉不舒服。

自从会议对菲利普的礼貌，他们的一名VC董事会成员之一，我抓了咖啡，并问他为本公司看到了缩放挑战。当我收到一个答复的回复时，我被拍了一惊，听起来像VC Buzwword宾果游戏 - 短语，“他们是一个平台不是一个产品”，而永远流行的“他们是一个潜在的独角兽。”

虽然战略听起来像一个伟大的长期计划，但我戳了一点并问道，“那么新员工的培训和船上计划是什么？你在组织底部的薪酬秤做了什么？你不是担心失去合格的人，即公司过去几年培训，但从未充分赔偿吗？“我得到了答案，听起来像汤姆的新股，伟大的新建筑，哦，顺便说一下，汤姆和他的联合国在新一轮上销售了一些股票。让我再次告诉你愿景和策略。

正如腓利普利在谈话中，我听了，但不是真的，因为我开始意识到他在寻找和培养出伟大的早期交易中并对新投资者感到非常伟大的愿景，但他没有一个线索关于如何实际扩展公司。他从未跑过一样，更糟糕的是，从未在启动的董事会中，从而从搜索商业模式和产品/市场的转型适合“建设”基础设施以支持规模的下一阶段。

除非他们计划翻转本公司，否则组织债务将比他们想象的速度更快。他们需要计划“重构”组织债务。汤姆不会从他的董事会那里得到它。

虽然该公司拥有一项伟大的计划，但掌握了顶级高管，并在工作中获得了自由食品和狗的所有创业津贴，他们花了很少的时间考虑与在他们下面的公司建造公司的前100名员工的组织债务。这些是具有制度知识和艰苦技能的员工。最初，他们被成为一个扰乱老年人的一部分的诱惑所吸引，并且正在为最低股票的低薪工作。虽然已经足以让他们专注于他们的工作，但新的员工的新融资和新员工的新员工都有更多的工资让他们环顾四周，并更新他们的简历。

令人惊讶的是，鉴于新雇用的潮汐浪潮，正式的培训和职位描述仍然被困在早期的“我们太小而需要”的心态。现实情况是，随着数百名新员工，公司迫切需要一个正式的新员工的船上流程;首先，让他们同化进入公司文化，第二，培养他们如何做出他们的特定工作。不幸的是，最好培训他们的人是现在正在寻找新工作的不足的员工。

组织债务即将到期。

我答应了汤姆首席执行官，我们会再次抓住咖啡。当我们这样做时，我向他询问了他的人力资源部长，并听到了公司的伟大医疗和保险福利，股票遗留，自动支出账户表格，电影之夜，公司野餐等。我提出那些对早期公司来说很棒，但现在是时候进入新阶段（也许是人力资源新的头部）了。由于汤姆是一名工程师，我解释了“组织债务”隐喻。他立即得到了它，在我甚至建议之前，他问道，“那么我如何重构组织债务？”

我建议是他能做的七件事 - 一些快速，随着时间的推移：

1.汇总一个简单的计划来管理下一波招聘。告诉每个招聘经理：

2.意识到他的费用计划太低了。我提出它出现了他使用当前的员工薪金汇总费用预算。如果是这样，他有危险失去了他最关心的人。他应该停止思考大约10％的提升，并开始考虑他必须支付的费用以取代持有关键知识和培训新的员工。它对我感到更像50％的案例中提出了50％。

3.他需要拥有他的人力资源长：

一些更难的建议与整个组织有关：

4.他需要考虑重构一些原始雇员及其角色。有些员工不会从“搜索”到“build”的新阶段。一些因为他们有表现问题或不适合更大的组织，态度等。其中一些可能是朋友。将它们留在同一角色中摧毁了新员工之间具有可接受的表现的感觉。这很难。

得到教训

史蒂夫空白是一名退休的串行企业家转向教育家，他改变了初创公司的建造以及创业如何教授。他创建了推出精益启动运动的客户开发方法，并在第一本书中写下了这个过程，这四个步骤到了EPIphany。他的第二本书是启动用户手册，是建立成功公司的一步一步。空白在斯坦福大学的精益推出课程中教导客户开发方法。Berkeley，哥伦比亚大学，UCSF，NYU，国家科学基金会和I-Corps @nih。他定期写在www.steveblank.com上的企业家精神。