我刚刚花了一天与鲍勃一起工作，这是一个非常聪明的大公司的首席创新官，我会打电话给ACME小部件。

鲍勃总结了Acme对创新的障碍。“在我们公司，我们有一种害怕失败的文化。失败的项目被认为是企业职业的负面。结果，很少有人想开始一个可能无法成功的项目。更糟糕的是，即使有人确实设法启动新的东西，我们的管理层结构也有这么多的财务，法律和人力资源障碍，每个倡议都需要符合我们现有的业务金融指标，流程和程序。所以我们最终“通过分析瘫痪” - 慢慢地移动，以确保我们不会犯错误，每个人都在每个想法上签下（所以如果失败，我们可以传播集体责备）。当我们进行赌注时，他们的赌注产品或收购只是加入底线的赌注。“

鲍勃看起来很渴望，“我们的创始人建立了一家已知的公司，以冒险快速行驶。现在我们别名为“制定数字”，生活在过去的成功上。更敏捷的竞争对手开始进食进入我们的业务。我们如何重新启动创新文化？“

什么驱动创新？

我指出鲍勃讽刺 - 在大型公司中，“恐惧失败”抑制了速度和风险，同时在启动时“恐惧失败”推动速度和紧迫。

如果我们能理解这种差异的根本原因，我说，我们可以帮助ACME构建一个持续创新的系统。

我建议开始谈话的最佳地点是初创公司的21世纪定义：启动是一个临时组织，旨在搜索可重复和可扩展的商业模式。

初创公司在耗尽资金之前，有一个有限的时间和资源来查找产品/市场。因此，启动速度换取速度，采用“足够好的决策”并迭代和枢转，因为它们失败，学习和发现他们的商业模式。

一家大公司的推论是：公司是一个旨在执行可重复和可扩展的商业模式的永久组织。

这意味着他们的核心业务，大公司都有一系列已知的。他们发现产品/市场适合（客户想要购买的产品）。他们学习了最佳分销渠道，以将产品从公司从公司提供给客户。他们介绍了收入模型（订阅，许可，直接销售等）以及如何为产品价格。他们知道活动，资源和合作伙伴（制造，监管，IP，供应链等） - 以及提供产品/服务的成本，并具有明确定义的产品开发和产品管理工具，强调运输产品的线性性质现有客户。新产品开发有金融指数（投资，障碍率等），强调立即回报。每个人都有职称和职位描述，描述他们在执行中的角色。

为什么执行和创新需要不同的工具，文化和组织

与Bob交谈我意识到，在Acme小部件（在大多数大公司中），“失败”这个词被用来描述两个非常不同的事件：

因此，在一家大公司中，未能达到目标 - 收入，产品交付，服务等 - 是执行审议和/或组织的失败，以便为已知的成功标准履行。在公司中，在其他任务中重新分配了已知任务的反复失败或要求离开公司。

正如我坐在鲍勃和他的创新团队的那样，我意识到所有ACME的新产品创新举措都被视为与现有产品相同的标准。ACME正在使用与其在同一组织结构和文化中作为其现有业务的相同流程，程序，日程和激励，以相同的流程，程序，时间表和激励接近创新和破坏性产品的想法。

难以理解的Acme创新已经停滞不前。

二手组织 - 执行和创新

该公司应该同时执行，并创新不是一个新的洞察力。几十年，其他人已经观察到，公司需要被怀抱。因此，虽然我们没有缺乏执行和创新需要分开的洞察力，但我们确实缺乏实施它的流程，工具，文化和组织结构。企业创新举措花了几十年，几十年来看待其他企业结构作为创新的模型，因为实际上我们应该看待创新模型的初创公司 - 并适应并采用他们的公司使用。

那现在改变了。21世纪创新的战略和结构将来自初始，紧急，敏捷和低成本，初创企业快速实验。

[边注：在这场前面有很多担忧是如何创新组 - 没有适当的检查和监督 - 可能会用一个坏主意损坏长期的品牌。我不会在这里进入那个，但短暂的答案是这样的：您可以将您的创新组（例如，英特尔实验室）分布品牌，或者您可以创建假品牌。如果解决方案是您在寻找的那样，有一组非常练习的解决方案。在一家大公司，目标是找到理由说不。但创新是关于克服障碍。所以你通过说，“这很好，你提出了这个问题，现在让我们一起解决这个问题，让我们解决我们创新过程的永久部分。”]

我们现在了解的是企业创新

在过去的五年中，随着在公司持续创新的需求变得至关重要，也出现了精益创新方法（精益推出Pad / I-Corps）。这些方法允许快速实验 - 以初始速度 - 与传统执行过程相同的严谨和纪律。由国家科学基金会和大公司通过，超过1000名球队使用该过程，由此产生的商业化成功本身表示。

但在设计用于执行的组织内运行精益启动是徒劳无功的练习。与大公司合作，我们了解了创新团体需要自己的结构，文化，工具（精益，设计思维等），指标（验证/无效假设，投资准备水平）和流程。和两个组织 - 执行和创新 - 需要了解公司的成功依赖于他们可以合作的程度。

鲍勃的眼睛随着他所说的，“现在我明白为什么创新似乎超出了我们的范围。我们缺少四个想法：

接受失败并以速度运行是创新文化的一部分。我们需要将创新风险分开从执行风险中分开创新风险。现在已经证明了精益创新方法（精益推出者/ I-Corps），我们可以在建立创新方面文化而不发明我们自己。我们需要确保管理层不再使用执行指标来管理和判断我们的创新团队。

得到教训

史蒂夫空白是一名退休的串行企业家转向教育家，他改变了初创公司的建造以及创业如何教授。他创建了推出精益启动运动的客户开发方法，并在第一本书中写下了这个过程，这四个步骤到了EPIphany。他的第二本书是启动用户手册，是建立成功公司的一步一步。空白在斯坦福大学的精益推出课程中教导客户开发方法。Berkeley，哥伦比亚大学，UCSF，NYU，国家科学基金会和I-Corps @nih。他定期写在www.steveblank.com上的企业家精神。