在过去的七年里，从我开始招聘我公司人的时间开始，我一直在进行一个不断改进我们的系统的旅程，以便决定该做什么，然后做到这一点（最好是快速）。该规划系统，我设计的最初是基于谷歌的介绍，当谷歌不到一年的历史上，由传奇的风险资本家约翰·斯金斯约翰·珀金斯。虽然一个出色的起点，我很快发现了这个演示，这是一个近乎详细的，从那以后我们已经急剧移动了。鉴于规划和执行问题对每个公司至关重要，我以为值得分享我们经历的粗略阶段。

启动天

我建议你读过John Doerr的原始演示，即使它相对较薄。它可以总结为，您应该有3-5个顶级目标，其中每个目标应该有几个与之相关的关键结果。这些构成了公司的目标和关键结果，或“OKRS”。然后，这些应该级联到您的其余部分，以便每个团队和人都有OKRS。我认为这是一个良好的沟通和焦点的高级工具，即使在小型球队中也是如此。

不幸的是，当我尝试使用如描述的系统时，我有多个问题并没有回答。最重要的是，你何时以及如何制作和更新这些OKR？

在我们公司中，我们谈到了一个运营节奏，基本上是我们运行的重复任务集，以保持业务工作。但OKR系统根本没有运营节奏，所以我们发明了一个。在这个早期阶段，这很简单：

当我们开始这个过程时，我们想要非常短期的计划，所以我们每年耗尽这个节奏八次;因此，我们叫我们的规划期“ockaves”。当我们成熟并且可以以更长期的方式思考和执行时，我们将此降至季度。

我认为这个系统足以让大多数80到250人。有些公司可能会在相对少数人中脱颖而出，而其他公司可能会与它相比规模很好。我希望大多数人可以通过逐步增加每次会话所花费的时间成功扩展这个系统，在深度讨论中有更多的时间 - 以及分配项目经理来运行它。我跑了整个过程，直到我们大概是250人，这太晚了。

缩放

当我们缩放公司和这个系统时，我们发现了一些关键领域，我们需要非常不同地做事。

回想起来，最大的一个是非常明显的，我现在只是想着它。当然，您永远不会尝试在不将工作分配工作的情况下建立产品，而且，您不应该尝试在不分配每个目标的情况下完成贵公司的计划，并欣赏到唯一的结果。这种问责制的文化对我们来说是一个巨大的变化 - 以及一个非常积极的巨大变化。

我们对每项目标的原始缺乏问责制得到了加剧，因为我们没有对目标的四分之一支票机制有任何机制。因此，我们建立了一次运营审查（“ops审查”），我们审查了反对目标的进展。本次会议是预测的运动，而不是状态陈述。如果您希望按时完成它们，即使您仍然距离截止日期仍然是两个月的话，目标是绿色的。我们主要专注于我们不希望击中的领域，这使我们能够在提前投资纠正我们的执行。

一举一动，这次会议基本上消除了推动我们的执行的消防。我们仍然定期发射，但现在他们是真正的惊喜，而不仅仅是对公司的不同部分的信息，或者在本季度结束时实现了裂缝之间的目标。

在此时，我们还显着提高了我们整合预算过程和规划过程的能力。重要的是要认识到他们不同 - 您的预算应该为您的计划提供资金，而不是建立预算，然后计划花钱 - 但你应该擅长这两种阶段，我们开始发展这种技能。

最后，正如我们缩放的那样，以非常常用的方式倾向于级联，这意味着在销售，营销和工程目标方面迅速表达了顶级公司目标。将计划与人团队翻译，但这太为重要。它鼓励公司中的孤岛，并劝阻依靠其他团队的建设目标的人。我们重建整个目标进程完全围绕公司目标而不是团队进球，使我们能够创造更高级别的目标并鼓励更多的协作。

我们还构建了我们的OKRS，有长期目标（大约三年），然后翻译成年度OKRS。

从这里到哪里？

虽然我对今天的系统合理满意，但仍有很多方法可以改善。

大一个是我想建立一个自定义应用程序来运行这个整个过程。我们目前必须使用多种不同的格式和工具，因为不同的会议需要不同的交互。我很想有一个单一的真理来源。此外，我想让应用程序自动更新任何数据，以便我没有团队成员做可以自动化的手动工作（我的意思是，Duh，我们是一个自动化公司）。

我还想要一个明显更好的回顾过程，通过帮助我们了解我们奇妙的计划是如何出错的，真正帮助我们改善业务。我们擅长回顾并对我们所在的地方透明，但是有很多空间可以改善如何与我们如何运作的方式。

最后，我讨厌我们的目标是建立在宿舍周围。我认为对建筑和验证计划的节奏是至关重要的，但这令人愚蠢地意味着我们的每一个目标都将采取完全是一个计划周期。有些明显的事情 - 我们有季度销售目标，我们需要在完全季度击中 - 但我们的许多顶级目标都挖掘到季度系统中。我更喜欢Kanban风格的规划系统，使我们能够为我们现在正在努力的方式拥有一个非常高的保真计划，以及我们将完成的最高积压。

我希望这有助于您提高自己的计划和执行，即使只是让您讨论他们的重要性。

卢克·卡尼斯是傀儡的首席执行官和创始人。