出口：对创始人的并购恐惧和厌恶

一个人在星期五坐在你的办公室。热湿透泪正在落在脸颊上。您的手机不断响起。您的CTO，股东以及其他人都在呼吁了解会议的情况。加入您在电话会议上的COO已经离开并正在休假。

当然，现在有一个困境。

经过几个月的准备，技术和业务发展会议，兆字节的追逐材料，一个雄心勃勃的联合业务案例，协同作用，坦率和开放的感受和终身目标的讨论，与拟议的可收购方的领导团队进行晚餐，以及似乎的过程要如此顺利，您刚刚挂断买方的企业发展副总裁。他们对你加入家庭，梦幻般的机会等很兴奋，他们很乐意为您提供40％的贵公司所以贵公司的价值。

你如何向股东解释这一点？你的联合创始人？谁应该责备这种生活改变失望？为什么你？为什么现在？

恐惧是一个强大的谈判策略

从这种情况下有一些重要的事情。首先，小组的兼并和收购法：如果出现坏消息，它总是下午迟到，就像你在周末制定计划一样。您在下午4:53收到董事会主席的呼叫，您立即从声音中知道她要说的话。它总是在星期五发生。

其次，收购中的驾驶价值与所有在过去几个月里如此努力工作的所有东西都无关。收购中的价值是由恐惧驱动的。时期。什么是促使首席执行官花费高度美元以获取收购？情怀？协同作用？真的，真正的想象的商业案例？不。在她的主题演讲中受到影响的威胁，因为她在最后一刻公开失去对竞争对手的主要优势。我不打算姓名，但我刚刚在几周前发生了这一点，它被吸了。

让我们快速回到我给你的列表中，我在“出口”第2部分：你有一个雄心勃勃的全球扩张计划，一个数据室，保护你的IP，清理你的帽桌，并确保关键人物幸福。您已经在与您的联合创始人痴迷地练习音高和故事，并已建立您的内部CORP开发团队和“警告”所有情景和谈判点。你准备好了。你准备好了，但现在看起来它是不可能关闭60％的差距。买方愿意发行一张术语表，并希望30天的独家绩效，但唯一的替代方案似乎是退回桌面。失望会努力地打你的团队。

您所做的一切都很重要，但关键件是管理收购，以便您可以创建重要和真正的杠杆。最好的杠杆是让其他收集者热切地坐在毗邻的桌子上。

时间是一切

与竞争竞标者的讨论是绝对必要的，它是迄今为止最艰难的部分。这是投资者和董事会成员发挥作用的地方。在某些情况下，您甚至可能需要考虑保留并购专业人士，因为这件作品需要全职奉献。在早期阶段，你作为创始人，不应该过于攻击，如果你是首席执行官，特别是如果你也大量参与贵公司的销售，你可能想从早期的并购外展上交出其他人。你很快就会参与其中。

这一部分的过程非常像企业销售，除了开始更容易。中间有很大，更难。您需要开设一个大型管道的潜在收购者，并系统地联系到它们。在这里有一些因素，并使收购罕见（并且这使得采取的采集不仅可以最大化您的杠杆，而且几乎不可能）：可能只有一两个十二公司是现实的收购者对于贵公司，但在这套中，有一个很高的概率，其中包括预算的子集并在您的部门中指定公司作为该年的战略目标是零。那个漏斗如此迅速地变窄，你真的需要将能量放入早期阶段。

使初始通话很容易。许多人从多年的企业软件销售中变得战斗，将熟悉谈判到决策者的访问。在并购中不会发生这种情况。让您的董事会或其中一位VCS致电主席团。“这是关于潜在的收购......在那里，那个阶段就完成了。您已谈判对权力人员的访问权限。

关于试图量化早期并购进程的创始人获得了大量问题：今年的Google购买是什么？他们在我们部门的公司上花了多少钱？苹果怎么样？并且您可以在一定程度上量化这些东西，但它们并不多大地建立初始管道。并购特别适用于每家公司，并与公司文化紧密缠绕。这是一个真正的黑匣子，在许多情况下。例如，谷歌确实花了很多钱收购早期公司。他们做了很多交易，但它们也是为了获得人才而闻名。一般来说，交易通常不大。如果您正在与思科或雅虎这样的大型收货人交谈，他们经常在您的谈话开始之前为该预算期间开发他们的购物清单。您将有限的可见性或影响力。我相信你的技术/团队/市场很棒。Corp Dev的副总裁可能不在乎。

对不起，没有任何休息

出于类似的原因，M＆A管道发展的中间部分变得艰难。这是你应该亲自参与的地方，或者真正投球的人，真的很好。在最佳案例中，收购首席执行官将从Corp Dev，CTO团队，业务发展/战略以及早期会议中的产品委派代表委派代表，以评估机会。在最糟糕的情况下，您将发现两年前是一名投资银行家的Corp Dev副员工。在后一种情况下，这可能不是交易。你在核心收购桶之外发现自己在该预算年度上，他们踢了一个助理。这不是一个优先事项，或者你的第一个球场真的很穷。

当您在与合适的团队中追踪自己的轨道时，请仔细安排您的时间，以便您可以将它们带入速度。如果您需要减慢速度，请不要延迟响应或交付成果：确保您在球上完全出现，并将材料准备好。在24小时内响应数据请求。但如果你需要，请推出会议。你很忙。您的日程安排不会开放2.5周。

如果这个过程很好，你可能会发现自己有2个或更多竞争对手的收购讨论，这是理想的情况。如果您有增长场景（筹款，也许是在路上的某个地方的IPO）也很好，但竞争性收购的威胁驱动了最强烈的杠杆。但您还需要处理这些讨论。不要过于攻击。弄清楚如何尽可能谨慎地发出信号，谨慎，以及与其他买家讨论的方式。但不要把它扔在任何人的脸上。他们会迅速退缩。如果您可以发出信号，它应该帮助您尽可能避免“令人失望的初始报价”方案。它可以挽救一些眼泪和一个破坏的星期五晚上。

怎么做令人失望的报价

如果你确实接受了令人失望的报价，你可以慷慨地退缩。并且通常是一个明显措辞的电子邮件，重新收购的积极方面，协同作用（技术和文化）您的创始团队中可明显的兴奋，以及联合业务案件中的重要上行，可以在预期表中工作后期奇迹讨论，特别是（并且只是）如果与一些严重的竞争杠杆相结合。如果你有勇气走开买家会感觉到它，你可以迅速获得或修复这笔交易。

但也意识到有限制。我相信你已经完成了您的作业作业，作为M＆A管道的开发的一部分，但在每年的并购度过，潜在收购方的统一规模仔细看。您已经同意了内部罢工价格。现实检查它，如果看起来你可以令人失望，就立即与您的团队聚会并探索替代方案。

在这个阶段，应该以合理的报价开始所有要素。将有一些口头来回，标准谈判，您可能会花一周或两次到达两个缔约方认为公平价格和高级条款。这是买方将发出术语表。

术语时间

术语表经常令人惊讶的是，在你经历的所有过程之后令人惊讶。它包括交易的轮廓，通常是不绑定的，并让您为真正乐趣开始的最终购买协议做好准备。

在术语表中要注意的事情：买方几乎总是总是要求“没有商店”期间，在此期间，您无法与其他收购者交谈，而术语表是谈判。显然，推动尽可能短。如果你能得到两周，那就太棒了。

术语表还应包括购买价格，交易结构，托管和“持有”，如果有的话;可能有一些人力资源，终止，管理法和其他一些观点。您将花费“无商店”期间谈判所有这些。一个重要的考虑因素：确保术语是Crystal清晰的，并且在任何情况下都没有假设您可以简单地更改商定的条款，因为文档是非绑定。试图做到这一点给买方发出一个非常糟糕的信号。

买方对风险的看法将在购买协议的谈判的后期阶段显着上升，并拧紧早期沟通，然后在以后试图回溯，昂贵的法律争吵可以杀死交易。快速地。