在创始人无法扩展的商业世界中存在相信。

也就是说，要另一种方式，公司的增长曲线最终将超过其创始人的能力。统计数据似乎承担了这个理论：在经营三年后，只有50％的创始人仍然是首席执行官，40％以后的40％，悲惨的低25％的创始人实际上通过公司的IPO担任首席执行官。

为什么是这样？是什么让创始人如Mark Zuckerberg或Larry Ellison - 通过他们的初始公开募股和超越的方式留在掌舵处 - 与其他人不同？

这个谜语的答案在于成功的企业家的核心是关于：适应性。留在首席执行官最长的创始人是符合他们业务需求的最佳状态。

这是一个非常大的技能，可能需要以高增长的情况迅速发展。此外，它并不像听起来那么简单，就像实际上，这些技能通常需要组合。

然而，许多这些技能也在赔率。例如：作为创新者并找到突破性的方法需要愿意与例程打破，而运营商需要将例程建立在可以依赖的过程中。

因此，创始人可以努力学习如何规模并随着位置的需求而发展，而不会感到舒适地放弃他们的身份。

像思科的联合创始人一样有很多人，如桑迪拉尔，思科似乎感受到所需的演变而不是通过它的支持。

但是创始人显然需要改变他们的角色规模。在各种决定中，本公司中的每个人都不是现实的，并不是现实的。演变为您经常感到难以在业务前线的日常行动中删除的一点。所有创始人都必须为其发展自己的独特方法，但无论如何，许多创新者和企业家都有艰难的过渡。在许多情况下，创始人的角色在持续创造价值的许多情况下非常重要。所以这不是一个需要的过渡，这是一个过渡。

仅仅因为它很艰难并不意味着每个创始人都会失败 - 特别是如果他们愿意承认关于实际遏制个人发展的苛刻真相。

案例分明：根据Gail Goodman的领导，不断联系，为小企业提供在线营销服务，从1998年成立以来，年度收入增长到2.85亿美元。

盖尔一直是她公司的掌舵，这是16年的15年，这并不是小小的壮举。当被问及她的秘密是在她的业务成长的速度下扩大自己的秘诀时，她分享了这一关键的建议：“你必须面对自己，”她说。“你必须令人难以置信地无情地​​对工作以及不工作的事情。作为首席执行官，您必须更改数百次以面对您的业务将经历的不同阶段的不同挑战。“

摩擦是，许多创始人共享一个常见的特征，这些特征在公司的早期是非常宝贵的：顽固。

“但在你的坚持不懈中​​，无情地可能最终成为改变的障碍，”盖尔说，他不得不克服自己的顽固，因为她能认出她实际上是对公司增长的障碍。

“每个创始人都需要面对两个丑陋的真理，”她说。“首先是你一直在做错事。第二是你的缺陷正在伤害球队。“

例如，盖尔，例如，当持续联系处于早期时，在产品管理中发挥了关键作用。她擅长它，她很熟悉这个角色。只有，由于公司增长，她继续参​​与日常产品决策。直到她的工程主管之一，才会享用午餐，并与真相面对她 - 她需要让别人让别人加强 - 她意识到她一直在忽视公司所需的其他关键领域她专注于。

“你可以成为首席执行官的最大投资是你花时间的地方，”她说，“和花时间在我舒服的地方是一个错误。”

盖尔还学会了解反馈的事实是一种礼物，即使它是苛刻和令人满意的，因为它让你有机会在镜子里看待自己并改善。例如，Gail第一次招揽了反馈，例如，由此产生的建设性批评很难采取。但是，一旦她处理了她的团队告诉她的内容，她就不承认这不是一个威胁，而是作为一个机会。“如果你想向世界展示创始人实际规模的世界，你需要愿意改变和成长，”她说。

这个故事的寓意是，虽然它很少见到创新者进入运营商，但可以作为盖皮向我们展示。这意味着您需要不断变化和不断发展。与此同时，有大量的创始人的例子，他们没有兴趣运行后期公司，也没有任何问题。

最后，没有一个尺寸适合那里的策略。重要的是您作为创始人的选择，希望随着时间的推移。

在北桥风险伙伴的角色，迈克尔与企业家的伙伴，帮助他们从成立到市场领导者。作为VC，Michael支持并建立了创造了几十亿美元的价值的团队，同时专注于大型，市场改变的技术和破坏性商业模式，如SaaS，云计算，开源和移动以及电子商务等应用领域和分析。目前的代表性投资包括诸如诸如诸如诸如索赔（纽约证券交易所：DWRE），Salsify和Unidesk以及Actifio和革命分析。