我记得它就像这只是几个月前一样，但它于2005年初，当我们公司的激烈讨论开始时，2005年初。自2001年以来，开发软件的一种新的开发方式已经快速增长：敏捷软件开发方法。我们知道它会破坏CI＆T一直在为大公司开发自定义软件，超过6年，这是可怕的。

在此之前，我们专门实施一个名为RUP（Rational Unified Process）的正式过程，从统一进程框架中成功实施了思想。在我们的音乐中，我们在故意与侵蚀软件房屋的声誉的瀑布方法争斗。研究一直表明超过65％的大软件项目将失败。

今天，没有一个痛苦的迹象，说我们100％的项目使用敏捷，但在此期间我们不确定未来。毕竟，我们已经征服了这一努力的原始CMMI等级5认证是对该行业无关紧要的努力。更不用说我们建立的详细流程，以便在非常明确的定义任务和工作中对齐团队和客户，这一切都会受到一种新颖性的损害，我们需要学习如何从头开始使用。

但随着客户要求我们使用它，我们发现自己处于类似的矩阵状况，我们没有选择，但要采取红丸。

然后在2006年，我们提供了第一个100％的敏捷项目。这不是桃子和奶油。我们努力让Rup多年来教会了我们所教过的东西。但没有什么是抗拒积极的加强，我们很快就会重新发明我们构建软件以完全拥抱敏捷宣言。

即使有利于更好的潜在结果，企业也是一种崎岖的地形，无论什么新的想法可能会增加不确定性。我们承认，在开始，我们宣布了宣言。我们已成为某种想要严格地遵循和实施哲学的某种原教旨主义者，通过将客户的喉咙推动来抵御和实施哲学。

但是，随着我们从数百名员工到达一千多个员工到超过一千人，我们的项目是财富100家公司的大规模软件实施，现实开始唤醒我们。我们意识到我们愚弄自己，相信我们可以如此明确地遵循宣言。我们比“敏捷”更“脆弱”，我们知道我们需要仔细考虑企业规模和限制。挑战是如何在一个环境中制定信息和决策，在日常会议中无法拥有所有利益相关者的环境中。

让我们来看看宣言中的每一个对比，哪个州的“虽然在右边的物品中有价值，我们将左边的项目重视”：