去年的比赛中近3万亿美元，合并和收购的土地将成为世界第五大国家，德国和法国之间的舒适舒适。

然而，这个想象的土地创造的价值非常有争议。

KPMG于1999年发布了关于M＆A价值创造的最具引用的报告，并指出只有17％的合并产生了过剩的经济价值。无论合并的成功百分比如何，都有一个持有更可靠的并购研究的线程。

人民因素。

毕马威的研究突出显示，当收购公司专注于人民问题时，特别是管理和文化差异，他们都独立负责将成功的几率升高26％。

在组织科学中获得更新的学术荟萃分析（在兼并和收购中做出文化差异，2008年）试图放松文化差异的复杂性，以突出其影响。其中一个关键发现是，虽然文化对经济结果的影响被混合，那些差异往往导致了不太共同的身份，减少了对公司的积极性和较少的信任。

虽然调查结果与经济成功（两者都没有证明或消除KPMG的调查结果），但经济措施往往是完全有缺陷的，因为它不会在交易后一年多的经济成功。

只有在这一点上，惯性标志和那些对公司承诺的效果和信任的效果击中了底线。

随着长期偿还就业品牌的重要性，这些问题现在比以往任何时候都更多。

为避免这种击中底线，在勤奋和集成阶段期间需要发生几个动作项目。

1.了解所获得的文化。通常，“文化”是肤色的深入测量，这就是只在执行级别来说。但是，在10家公司中有九个我们在圆桌会议上工作，在执行团队和本组织的其余部分之间具有重大的文化差异。

这项工作的大部分是在公司的肠道中完成的。这些是必须进入和自己的工人。确定所收购公司的电力中心，他们如何沟通，他们奖励以及如何做出决定。

2.提出文化一体化计划。在经历的交易之前，很难在同行中使用对方开始这个过程，但那段时间至关重要。战略计划始终是该过程的一部分，但很少专注于文化融合。通过集体识别两家公司和各个部门的优势，您将能够识别最大的风险何处，并将计划制定到位以帮助缓解。

哪个经理大多数人都与他们的新团队挣扎？哪些球队将在新的范围内拥有最困难的时间？什么球队有创造异议和不和谐的风险？

专注于哪些经理最好的能力从文化角度引导“新”队伍，而不仅仅是技能视角。让他们洞察到他们的新团队，以便他们可以将自定义计划制成到建立团队凝聚力。而且，最重要的是，他们涉及他们如何最好地发展文化。

3.发展文化*。很多次，所获得的公司的期望是他们必须符合。不幸的是，人们对人们来说非常困难。如果您倾向于进行单方面决策并进入一家采取更多集体方法的公司，两方都将容忍它。你会认为决定太慢了，他们会认为你正在做出明智的选择。

而不是坚持新的工人符合要求，花时间专注于“新”文化。教育双方来克服直接和合理的“我们和他们”心态。朝着利用两者组件的文化来发送“我们”的信息。

每种情况如何杠杆才能杠杆？向前奖励行为是什么？这些奖励如何决定？

*收购公司的规模事项。如果它弥补了新员工的一小部分，他们对“新”文化的影响将是最小的。

合并有许多有效的原因 - 地理扩张，规模经济，产品延伸等，但经常，尽职调查植根于最大化的细胞F72，而不是深入挖掘潜在的人类陷阱。

由于这可能是邪说，人们运行公司，而不是Excel。

Excel仍然缺少模型的切换，必须与您不信任的人合作。有人和你看不到眼睛的人。有人重视不同的东西，以你不能愚蠢的方式运作。

商业是个人的。

我们的每一个互动都会进入我们精神上的努力，我们选择支出多少努力。将异物介绍到组织中创造了无数的新互动。其中一些互动将提供乘数影响。许多人不会。如果您知道60％的劳动力将提供15％的努力，那么该交易将立即关闭。

合并公司需要成千上万的工时来整合系统，流程和劳动力，但很少的时间是花了解不同的文化如何共同努力。

对于进入这些交易的所有努力，时间和金钱，它会受到推理，你想专注于你经常购买的最大杠杆......工人的努力水平。

线路上有3万亿美元，目前还有很多零点在桌面上。虽然其他人可以辩论这些企业的频率如何成功，但我们都应该明白，通过专注于人民，我们可以放大成功的机会和程度。

Brent Daily是RoundPegg的创始人和Coo，一个创业公司专注于改善工作场所文化和参与。